Հարվարդի հայեցակարգ. Բոլորը բանակցում են շահույթի համար

Բովանդակություն

• Բանակցությունների դասընթաց Հարվարդի հայեցակարգի հիման վրա
• Մարդիկ և խնդիրները վերաբերվում են միմյանցից առանձին
• Բանակցեք շահերը, այլ ոչ թե պաշտոնները
• Մշակել փոխշահավետ տարբերակներ (շահույթ-շահում)
• Արդյունքը պետք է հիմնված լինի օբյեկտիվ չափանիշների վրա
• Հարվարդի մեթոդ. Պահանջն ընդդեմ շարժառիթի
• Հարվարդի հայեցակարգ. Օրինակ
• Հարվարդի հայեցակարգի քննադատություն. Ասիմետրիկ տեղեկատվության խնդիր
• Հարվարդի հայեցակարգ. Այլընտրանքը

Դժվար թե որևէ այլ հայեցակարգ ավելի շատ ազդեր բանակցային ռազմավարության վրա, քան անցած 20 տարիների ընթացքում Հաղթել հաղթել - տևական արդյունք, որը հաճախ հիմնված է փոխզիջումների վրա և ուրախացնում է երկու կողմերին: Ի վերջո, բոլորը հաղթողներ են: Գաղափարի հիմքում հիմա լեգենդար է Հարվարդի հայեցակարգ, որն իրականում մշակվել է համանուն համալսարանում: Եվ ո՞վ չի ցանկանում բանակցությունից դուրս գալ որպես հաղթող: Այս հնարքի միջոցով դուք նույնիսկ կարող եք վաճառել ապրանքներ, շուկայի ծառայություններ, անգամ աշխատանքից ազատել աշխատակիցներին. Դուք գտնում եք նոր աշխատանք, որի մեջ իսկապես լավ եք տիրապետում. Մինչ այդ մենք խնայում ենք ծախսերը: Win win

Բանակցությունների դասընթաց Հարվարդի հայեցակարգի հիման վրա

Ի Հարվարդի հայեցակարգ, հայտնի է նաև անունով

• Հարվարդի սկզբունքը
• Հարվարդի մոտեցում
• կամ Հարվարդի մոդելը

մշակվել է 1980-ականների սկզբին Հարվարդի համալսարանում իրավաբան Ռոջեր Ֆիշերի կողմից և այժմ մաս է կազմում Հարվարդի իրավաբանական դպրոցի ստանդարտ խաղացանկ, Հետագայում Բրյուս Պատոնը Ֆիշերի և Ուրի Ուիլյամի հետ միասին հրատարակեց համանուն գիրք, որը դարձավ բեսթսելլեր:

Ի Հարվարդի մեթոդը, ինչպես կոչվում է նաև, առաջին հայացքից համեմատաբար պարզ է, և մարդկանց մեծ մասի մոտ դա նույնպես անգիտակից վիճակում է դիմել է բանակցություններում.

Այն բաղկացած է չորս սկզբունքներից.

1. Մարդիկ և խնդիրները վերաբերվում են միմյանցից առանձին

   Բանակցությունները ձախողվում են, և հակամարտությունները սրվում են Փաստական ​​մակարդակ `անձնական մակարդակի հետ խառնվում է, և այդպիսով հույզերը եռում են: Անշուշտ, մեզանից ոմանք գիտեն, որ. Չնայած մեր գործընկերը փաստացի եզրակացություն է տալիս բանակցություններում և նշում է որոշակի փաստեր, մենք դա տեսնում ենք որպես վիրավորանք կամ անձնական հարձակում: Արդյունքը `հակամարտության սրացում:

   Պետք չէ այդքան հեռու հասնել, եթե մենք մեր գործընկերն ենք որքան հնարավոր է չեզոք և խնդրի լուծման հարցում հաշվի կառներ միայն երկրորդ կողմին:

2. Բանակցեք շահերը, այլ ոչ թե պաշտոնները

   Երկուսի տարբերությունն իսկապես կարևոր է: Յուրաքանչյուր ոք, ով որպես կողմ ցանկանում է բանակցություններում լավ արդյունքի հասնել, պարտավոր է բացահայտորեն հաղորդել իրենց շահերը (այս մասին ավելին ՝ ստորև):

   
   

   Եթե ​​երկու կողմերի շահերը պարզվեն, ապա հակամարտության և ներուժի համար ավելի քիչ ներուժ կա Բարեկամական կարգավորման հավանականությունը մեծանում է.

3. Մշակել փոխշահավետ տարբերակներ (շահույթ-շահում)

   Երբ պարզվեն երկու նախորդ կետերը, դուք սովորաբար ավելի լավ եք պատկերացնում ձեր և, առաջին հերթին, մյուս կողմի շահերի մասին, և դա կարևոր է: Ավելի հեշտ է այդ ճանապարհով ընկնելը գտնել այլընտրանքային մոտեցում.

   Այն, ինչ պետք է երկու բանակցող գործընկերներին էլ դա է շատ ստեղծագործականություն և ճկունությունգտնել նոր լուծումներ, որոնք կարող են հեշտացնել որոշումների կայացումը:

4. Արդյունքը պետք է հիմնված լինի օբյեկտիվ չափանիշների վրա

   Գործընթացը չի ավարտվում միայն լուծում տալով ավելի ուժեղ կողմով: Երկու կողմերն էլ պետք է որոշում կայացնեն օբյեկտիվորեն կշռում էին միմյանց դեմ.

   Այս քայլում կարևոր է, որ երկու գործընկերներն էլ կրկին բացահայտորեն հաղորդեն իրենց գաղափարներն ու նպատակները: Կարող եք նաև օգտագործել հետադարձ կապի կանոնները, օրինակ, և ձեր բանակցող գործընկերոջը հարցնել, արդյոք ճիշտ եք հասկացել նրա դրդապատճառները: Եթե ​​դուք սխալ եք, նա մեկ այլ հնարավորություն ունի ուղղեք սա.

   
   

Այսպիսով, վերջին կետը նշանակում է, որ երկու կողմերն էլ համարում են հետագա որոշման հիմքը արդար ու չեզոք ընդունել.

Դուք կարող եք իմանալ այս մասին Ստանդարտ օրինակ:

Թող երկու երեխաներ կիսեն տորթը: Դա արդար և չեզոք կլինի. Մի երեխա կիսում է տորթը, իսկ մյուսին թույլատրվում է նախ ընտրել իր կտորը: Ոչ ոք չի կարող բողոքել անարդար բաժանման մասին. Դասական շահույթային իրավիճակ:

Հարվարդի մեթոդ. Պահանջն ընդդեմ շարժառիթի

Հարվարդի հայեցակարգի առանցքը, սակայն, առաջին երկու կետերն են: Նրանք համոզվում են, որ յուրաքանչյուրը Բանակցությունները մնում են փաստացիորն ապացուցված է, որ բերում է ավելի լավ արդյունքների: Բավականին շատ մարդիկ, սակայն, ինչ-որ պահի սկսում են գործարքներ կատարել և գործարքներ անել և անձնավորված լինել: Եվ դա հազվադեպ է լավ ավարտվում:

Օրինակ. Աշխատողը ցանկանում է ամսական 500 եվրո ավելի շատ վճարել, բայց պետը միայն վերևից ուզում է առավելագույնը 100 եվրո: Երկու կողմերն էլ մեկով բարձրանում են այստեղ Remeայրահեղ դիրքորոշում և լավագույն դեպքում համաձայնության գալ փոխզիջման հարցում: Դրանով նրանք պետք է արդարացնեն և պաշտպանեն իրենց առաջին դիրքը, հարձակվեն և թուլացնեն հակառակ դիրքը:

Էֆեկտ: Երկուսն էլ պարտվում են Faceամանակը, ուժը և ամենաուշը ձեր դեմքը զիջելիս, քանի որ երկուսն էլ չէին կարող պահպանել իրենց սկզբնական դիրքը: Դա ճիշտ է, նույնիսկ եթե փոխզիջման գինը ի սկզբանե գնահատվում էր ամբողջովին չափազանցված թվով:

Նման հատուկ պահանջները պաշտոններ են: Երբեք չպետք է բանակցությունների մեջ մտնել նրանց հետ: Քանի որ բանակցությունների հիմնական խնդիրը ոչ թե հակադրվող դիրքորոշումների մեջ է, այլ փոխադարձ կարիքների, ցանկությունների, հոգսերի և վախերի բախման մեջ: Մոտիվներ, Դրանք, իրենց հերթին, շահեր են և գտնվում են այսբերգի նման մակերեսի տակ: Դրանց ճանաչումը շատ կարևոր է, քանի որ շատ ավելի հեշտ է բանակցել:

Հարվարդի հայեցակարգ. Օրինակ

Եկեք կրկին նայենք մեր աշխատավարձի օրինակին.

• Գուցե շեֆը հենց հիմա ստիպված լինի նրա հետ լինել Խնայեք բյուջեն ուստի չի կարող շատ վճարել.
• աշխատողը մյուս կողմից շուտով երեխա կունենա և ես իսկապես ուզում եմ արձագանքում թանկացող ծախսերին աշխատավարձի բարձրացման միջոցով:

Ով կարող է կառավարել սա լուռ դրդապատճառներ ճանաչել իր գործընկերոջը և դա դարձնել զրույցի առարկա բանակցությունների ավելի հաջող ընթացք.

• Հոգեբանորենքանի որ նա մյուսին ազդանշան է տալիս, որ իրեն լուրջ է վերաբերվում և հասկանում է:
• Մարտավարականքանի որ նա գրեթե միշտ պնդում է իր սեփական պահանջները ավելի ուշ, երբ առաջին անգամ լուծում է դիմացինի խնդիրը:

Նշված աշխատավարձի օրինակում լուծում լինի այն, որ աշխատողը հրաժարվի աշխատավարձի անհապաղ բարձրացումից, և դա համաձայնեցված է միայն նոր ֆինանսական տարվա համար: Ըմբռնելի է նաև, որ նա կստանա ևս մի քանի օր արձակուրդ:

Շատ հաճախ բանակցությունները ձախողվում ենքանի որ երկու կողմերն էլ մտահոգված են միայն իրենց դիրքորոշումներով և հասկանում են դրանք որպես կամ լուծում. կա՛մ ես եմ դա հասկանում, կա՛մ նա: Zeroրոյական գումարով խաղ:

Հարվարդի հայեցակարգի քննադատություն. Ասիմետրիկ տեղեկատվության խնդիր

Հարվարդի մեթոդը խախտում է մտքի այս օրինաչափությունը, բայց ունի նաև իր ուրույնը Սահմանները, Քանի որ դա ենթադրում է, որ հազվադեպ է պատահում. Երկու կողմերն էլ ունեն նույն տեղեկատվությունը և միմյանց համար լավ նշանակություն ունեն:

Վերոնշյալ օրինակում, եթե աշխատողը գիտի, որ իր ընկերությունը փայլուն է անում, կամ որ նա խանութի համար կարևոր դեր է խաղում, պետի հղումը սուղ բյուջեին չի գործի: Ընդհակառակը ՝ աշխատողը կտա շահագործեցին ու ստեցին զգալ

Գիտությունը խնդիրը անվանում է ասիմետրիկ տեղեկատվություն - մի կողմը ավելին գիտի, քան մյուսը: Իրականում, դա գրեթե միշտ այդպես է: Այսպիսով, նա, ով ավելին գիտի, միշտ առավելության մեջ է: Արդյունքը `շահում-տանուլ տան լուծում: Քանի դեռ մյուսը շատ բարի կամք չէ:

Քեզ համար սա նշանակում է. Լավագույն արդյունքը Դուք դրան կհասնեք, եթե տիրապետեք Հարվարդի հայեցակարգին, բայց նախօրոք մանրակրկիտ ուսումնասիրություն կատարեք և սկսեք տեղեկատվությունը:

Հարվարդի հայեցակարգ. Այլընտրանքը

Իհարկե, նույնիսկ Հարվարդի հայեցակարգը միշտ չէ, որ բերում է ցանկալի հաջողության, բայց հայեցակարգի հիմնադիրները նույնպես ունեն մեկ այս դեպքի համար Այլընտրանք ՝ BATNA, BATNA- ն հապավում է, որը կազմված է հետևյալ բառերից. Բ.գնահատական Ա.այլընտրանքային ՏՈ Նegotiated Ա.greement, գերմաներեն. Լավագույն այլընտրանքը համաձայնության չգալու դեպքում:

BATNA- ն այնտեղ է `ձերն ապահովելու համար Բանակցային դիրքի ամրապնդման համար, Դուք նախապես մտածում եք, թե որ այլընտրանքն ունեք նախապես, եթե չկարողանաք փոխզիջում գտնել ձեր բանակցող գործընկերոջ հետ, և դա հենց այն է, ինչը ձեզ ստիպում է բանակցությունների մեջ մտնել ավելի լավատեսորեն և ավելի ինքնավստահ:

Մի խոսքով, BATNA- ն քոնն է Բանակ բանակցությունների պլան Բ - եւ ավելին. Եթե ​​հստակորեն հետևում եք այն ցուցումներին, որոնք տվել եք դիմացինի հետ զրույցին պատրաստվելիս, ապա կիմանաք նաև, թե որ կետում արժե համառել:

Երբ այդ կետը հասնի, դուրս եկեք բանակցությունից և ներկայացրու քո այլընտրանքը.